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新型コロナウィルスの感染拡大により、多くの人が急変する働き方への適応を迫られています。
メンバーズは、社員と共に健全で長期的な成長・発展を目指して、2010年より働き方改革を開始し、優秀な人材の確保・育成や健康に働ける職場づくり、ワークライフバランスへの取り組みを実施してきました。新型コロナウイルス感染拡大を受け、現在メンバーズでは、全社員の健康と安全の確保のため、感染拡大防止の対応策としてテレワークを積極的に活用しています。
本記事では、全国に拠点を持ち、1,500人の社員がいる株式会社メンバーズの取締役 高野と、地方拠点で働く社員を迎え、メンバーズ流の場所にとらわれない多様な働き方についてお伝えいたします。(本記事は2020年4月27日に行ったウェビナー内容を書き起こしています。)

登壇者紹介

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高野 明彦
株式会社メンバーズ 取締役 兼 専務執行役員

一橋大学卒業後、日本興業銀行(現みずほ銀行)に入行。その後、2005年に株式会社メンバーズに入社し、2016年4月常務執行役員に就任。2006年11月の株式公開を始めとし、リーマンショック後の全社変革プロジェクト、人事制度改革、中期経営計画の策定・実行、ミッション・ビジョンの浸透プロジェクト、東京証券取引所市場第二部上場など全社的な重要プロジェクトの推進を数多く担う。

12年前のメンバーズ

12年前、2008年、リーマンショックの頃のメンバーズはどんな会社だったのかと言いますと、セントレックスという新興市場に上場した後のタイミングです。けれども上場後2期連続赤字でした。当時働く環境は良いものではありませんでした。徹夜を想定して、オフィスには寝袋があったり段ボールハウスがあったり、残業時間は私だと100時間くらいで、他の社員でもそんな勤務状況の方がざらにいる状態でした。社員数150名、離職率25%、2年で半分の入社者が辞めてしまうような状況。女性管理職は多分いなかったんじゃないかな。当時を知る社員は、「本当に倒産するんじゃないかと思った」という位、ボロボロの状態でした。

現在のメンバーズ

では現在はどうかと申しますと、ここ直近で言うと去年の12月末時点発表で正社員数が1,266名、中堅企業の5年間社員数増加ランキングで1位を取れたり、業績的にもこの6期連続、増収増益で過去最高更新中です。非常に安定的に成長できる会社になってきていると思っています。

何をしたのか

なぜそんなひどい状況だった会社が、安定成長型の会社になれたのか。この背景にある考え方の所からお話をしていきます。潰れそうな状態になった時に非常に反省をしました。売り上げが上げられないというのは、つまりクライアントから必要とされていない 、社会から価値を認められていない会社であるという風に反省しました。また、社員がボロボロ辞めていくということは、入社してくれた社員からも必要とされてない、社員に対しても価値を提供できていないということだと。そういう価値のない会社であり、私達がいなくても皆困らないと、そんな会社だなと認識しました。そして、私達が世の中に必要とされる、そういう会社になろうと、そのためにはどうしたらいいのかと考えました。
その中で、世界一のサービスを作る、本業で社会に価値を提供する、加えてそれと同時に社員の幸せも同時に追及する、というこの3つを、この12年間やり続けました。この12年前の潰れそうだった体験の中から、大きく思想を変えて、この3つをずーっとやり続けていくんだと進めてきたことが、今の成長できる会社、働き方改革の基礎となった流れであるかなと思います。

社員の幸せとは?

3つの方針の中で、「社員の幸せを追求する」と言ってるわけなんですけれども、「幸せとは」ということも真剣に考えていまして、国連の統計でこの数年世界1位や2位になっている国として、デンマークに視察に行ってきました。デンマークって高福祉、高負担の国、北欧各国そういうイメージあると思うんですけど、IT先進国でもあって、北欧デザイン、クリエイティブの点でも、非常に有力な国です。IT、デザイン、幸せというところを捉えて、私達として非常に参考にすべき国だという風に考えています。今ではデンマークという国のような会社をつくるという風に考えているわけなんですけれども、そんな国に私自身もですね、視察に行ってきて、クリエイティブやITの会社だったり、ベンチャーだったり、学校だったり、そういったところの人たちに「どんな働き方が幸せなのか」とか「何で幸せなのか」とか聴きに行く、そんな視察に行ってきました。そんな中で出てきたのが、すごくシンプルにまとめると、ワークライフバランス、デモクラシー(社内文化、組織文化)、ソーシャルバリュー(仕事のやりがい、意義)、その3つが大事だということを学んできました。それを会社の経営に生かすっていうことをやっています。

ワークライフバランスに対する取り組み

具体的な取り組みを紹介すると、ワークライフバランス施策の一つの話として、働き方改革に力を入れて取り組んできました。実績として5年前位で月平均残業時間30時間程度で、それでも同じ業界の中では少ない方の数値に近づいてきたんですけれども、それだと結局みんな子供ができて子育てしながら働ける状態かというとそうではなくて、まずは全社員が残業なしでも帰れるという状態を目指そうとやってきました。残業ゼロにはなかなかできないということで残業時間15時間、半分にするという所を目指しました。合わせて、「残業時間が減って、残業代減って、年収減った」ということにならないように年収アップも同時に取り組み実現できました。
それと女性管理職比率も上げたいと。弊社の場合は専門職のキャリアもあるので、管理職になれば女性が活躍しているというわけではないんですけれども、女性が管理職としてもコミットし続けられるような働き方の選択肢がある会社でなければいけないというふうに考えていて、女性が管理職として働ける環境をつくるということに取り組んできて、3年間で30%達成しました。
そういった成果もあり、外部機関からも様々ご評価をいただけていて、なでしこ銘柄の注目企業に取り上げていただいたり、共働き子育てしやすい企業グランプリに取り上げていただいたり、女性アワード企業部門5位に取り上げていただいたり、外部からもご評価をいただけるようになってきたかなと思っています。

大事なのは社員と会社のビジョン共有

実際の時短や女性活躍の取り組みなどやれることは全部やると様々な施策をやっているので、これが一番効いたということはなかなか言いにくいですけども、強いて言うなら「社員も会社もこういう働き方を目指すんだ、こういう働き方が幸せなんだ」という所をビジョンとして共有できていることが非常に重要と考えています。経営者が会社をどうしたいと考えているのかの方針も、社員個人個人がどんな働き方を理想としているかも、社員も会社も目指す働き方のビジョンを合わせているということが重要ですね。

リモートワークのきっかけは東日本大震災

ではメンバーズのテレワーク、リモートワークはどうしてるのかの話に移ります。一番初めのきっかけは、2012年の東日本大震災の復興支援です。ここで僕らにできることは何だろうというふうに考えた時に、当時多くの企業が義援金を払うという支援をやっていたんですけれど、私達の売上規模の中で払える義援金だとたかが知れてるという状態で、長期的に私達ができることはなんだろうと考えた時に、雇用を生み出すことだと。当時は内定切りが東北地方で非常に多く、そんな中で僕らはここで雇用していくということをやろうと。雇用通じて、給料を払い、支援をしようということで、webガーデン仙台を立ち上げました。3人で始めて、うまくいったらもっと拡大するという風に考えて始めました。今では200名まで拡大しています。東北の web クリエイティブ拠点としたら最大規模だと思います。ここまで大きくなれたのは支援の意義ある取り組みについて、入社してくれた社員の共感度が非常に高かったことが要因で、良い形で成長できたと思います。その昔、実は大阪拠点を立ち上げたことがあったんですけど、うまくいかず、一年で閉じたことがありました。復興支援目的だと、そのために拡大していくのだという意思もあったおかげで、非常によい形の組織ができましたね。離れていても働ける、業務ができるという事にチャレンジをしたのがそこが初めてで、そのきっかけとして復興支援があり、そういう意義ある取り組みがあったおかげで、スムーズに組織立ち上げができたと思ってます。

東京も地方も同一給与水準

その後今では札幌、北九州、福井、神戸、福岡に拠点を作っています。そして、リモート前提としてサービスをする会社を立ち上げていたりもします。メンバーズエッジカンパニーという組織です。エンジニアの組織ですが、全国どこでも働けるよねということで全国の拠点をつないでチーム開発に取り組んでいます。そういった取り組みも含めて現在地方拠点で300名程度のクリエーター・エンジニアがリモートワークをしています。私達として目指している姿があって、地方でも高付加価値、高収入ということを目指したいと思ってるんですね。地方での採用活動を東北から開始してみて、地方で制作業務をしている会社も普通に多数あると思うんですけれども、多くが東京の広告代理店の下請けの形であったり、地方が安くて低付加価値、単純オペレーション拠点みたいな実態で給料も安い、というようなことが起こっている例もあると。私達はそういう風にはしないと思ってまして、東京と同じチームで同じ案件をやっている拠点が仙台や北九州にもあるという場合に、拠点が離れていても同じチームとして同じマネージャーで同じ業務フローの同じ仕事をしてるなら当然同じ給料というように、東京と地方で給与体系を分けずにやってます。その辺りがうまくいってるのかなと思うところもあり、今の300名まで拡大して、今後さらに地方を拡大していきたい。東京一極集中の働き方がいいとは思っていないので、地方をさらに拡大していきたいなと思っています。

スポーツの祭典がオフィス付近で開催(延期)

そんなことをやっている時に、2020年に世界的スポーツイベントが開催されることが決定しまして、今となっては翌年に延期しましたが。東京のオフィスは晴海、勝どきにありまして、そこには選手村や競技会場の近くで、開催期間中は通勤が困難だと言われました。そういった時に、事前に準備することが大事だろうということで、東京オフィス勤務者500人程を、その開催の相当期間の2週間出社禁止というトライを、2019年夏にやりました。その結果どうだったかというと、残業時間が減り、稼働率が向上して、テレワークで生産性が向上するということを実現できました。ただ、テレワークにしたら絶対こうなるというわけではなくて、事前に丁寧な準備をしました。チームであらかじめ、どういうふうにやったら生産性を下げずに働けるかを考えてもらいました。東京オフィスの社員は、満員電車での通勤がきついので、通勤しないで良くなるだけで、個人としての生産性は高まるかもしれないですけど、私達はチームで仕事をやっていて、チームの生産性を下げずに働けるかをみんな心配していました。事前に想定されるケースに合わせて、どう対処するかをチームで話し合った上でチームの生産性を上げるということを目指してやっている中で、うまく実現できたかなと思っています。その際にクライアント向けにアンケート取ってみたんですが、結果クライアントに対するサービスの品質として何の影響もありませんでした。2週間だけという短い期間だったんですけれども、これによってスポーツイベントの開催期間に向けて、うまくできるだろうという風に感じていました。地方でのリモートワークをやっていたので、リモートで働く所の一定の勘所はあったのかなと思いますが、それを東京でやるとやっぱり新たな課題が出てきたわけですけれども、うまく乗り越えられるのではないかと思っていたわけです。次のスポーツイベントに備えるぞと各所準備を進めていたんですけれども、それがそうじゃないところで生かされることになったわけです。

外出自粛要請3日後の社員総会

コロナ対策で在宅勤務を拡大しています。ちょっとトピックス的な話をすると、毎年3月末に社員総会をやってまして、全社員を同じタイミングで集めて、2020年は全社員を東京に全員集めてやろうと企画していたんですね。2019年は3拠点、東京・仙台・北九州で配信を繋いでやったんですけれど、今年は一拠点に集めてやろうと企画していました。ですが、この状況では無理だね、リモート開催しようということで、40人の運営部隊だけ集まって社員が自宅で観れるよう進めていたんですけれども、開催日の3日前に、小池都知事から強い外出自粛要請が来ました。運営メンバーも最小限にして4人だけでやりました。全員在宅参加の社員総会というようなことをやって、スライドと登壇者と参加者のコメントを見られるようにして配信しました。満足度の調査では、98%の満足度で過去最高の盛り上がりが実現できました。リモートだからこその方が参加体験、双方向コミュニケーションうまくできました。過去の社員総会は、集まって参加しているようですが、ずっと一方的に聞いているだけになりがちだったので、そうではないことが実現できたかなと思っています。

新卒230名の研修も在宅。派遣も在宅。地方も在宅。

さらにそのコロナ対策が拡大しまして、緊急事態宣言が全国に拡大というような中で、今は全国1500名が在宅してます。その中には新卒も230名リモート在宅で研修をしています。途中までオフィスに来ていたんですけれども、全員在宅に切り替えました。
クライアント側に派遣して常駐してた社員も300名程いるんですけれども、これも今
ほぼ在宅勤務になってます。ローテーションで出社している例もあるんですけど、このタイミングで契約終了ということにもならずに。私達がクライアントが必要なサービスに対して必要な領域で必要なスキルを持った重要なスタッフを派遣できているということが実現できているのかなと思います。派遣の常識を変えるような感じですね、在宅派遣で300名働いているということが実現できています。加えて今日のテーマである地方。地方リモート社員も、これまでデスクトップPCが多かったので、在宅切り替えも難しかったんですけれど、今回もう対応しなければいけないと言うような中で、地方拠点300名も今は全員在宅勤務をしている状況です。こんな感じで、リモート話でいうと仙台復興支援からずっとやり続けてきて、今のメンバーズがあるわけなんですけれども
、元々セミナーやイベントをよくやってきたんですけれども、これも全部今オンラインに切り替えてます。今日もそうなんですけれども、もともとリアルのイベントでUXJAMを主催していて、これまでも盛り上がってたんですけれども、先日オンライン実施で800名が参加して非常に盛り上がりました。興味があればご参加いただけるといいなというふうに思っています。

テレワークマニュアルは推奨される椅子の高さまで記載

それから、テレワークのマニュアルを公開しています。非常に実践的な細いものです。
デスクの高さ、椅子の高さとか、朝会やるといいよとかですね。細かいことも含めて今回のコロナ対策で、みんながテレワークしやすくなるというようなことを込めて公開してます。この間公開しているページ見ましたら、1万8千回表示されているということでしたので、まあお役に立てるものなんじゃないのかなと思っています。

日本中でデジタルクリエイターが活躍する社会を作る

僕らが今目指しているところはこういうところです。日本中でデジタルクリエイターが活躍する社会を作ると。今後デジタルやクリエイティブの価値が非常に高まってくる日本社会において、いろんな課題が起きてくる、デジタルで変革しなければならない所が起きてくる世の中で、デジタルクリエイターと私達が呼んでいる社員たちの働く価値は非常に大きくなってくると思うんですけど、そういう社員たちが全然足りない。日本社会に全然足りないという風に思っていて、日本中でも特に地方の課題が大きくなってくると思うので、そういう地方も含めて日本中でそういうクリエイターが活躍する社会を作るということで、今後の日本社会の変化変革に貢献をしていきたいと思ってます。私達は先進事例みたいな形で喋ってますけれども、まだまだ実現できてないところも多いかなと思うんですけれども、さらに先を目指して取り組みを進めていきたいなというふうに考えています。

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拠点からの働き方事例紹介

後半パートは、メンバーズに在籍している社員が、普段どんな風に東京以外で働いているかを10分ずつお話いただきました。

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1人目はメンバーズ北九州拠点の本庄さん。結婚を期に福岡に移住され、派遣社員から正社員になった本庄さんですが、当初は「派遣なので社員の指示どおりにミスだけしないように」と心がけて仕事をされていたそうです。それが、メンバーズで働く中で元々個人プレー寄りだった考え方がチームを意識して仕事をするようになったと、ご自身の意識の変化についてもお話しいただきました。

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「生涯クリエイターとして長く働き続けていきたい」結婚を機に北九州へ引っ越し、メンバーズへ入社した理由

 

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続いてメンバーズ北九州拠点の高城さん。メンバーズに転職されてから環境がどう変わったか、というお話をしてくれました。時間、家庭、お金、全てが前職と一変したというお話でしたが、家を建てたので次はベンツを買うとか…?!笑

 

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https://recruit.members.co.jp/column/20200217/

 

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3人目はメンバーズ北九州拠点の創立メンバーで昨年度のベストクリエイター賞を獲得された清水さんは、「ピンチをチャンスに変える転職Before>>>After」というテーマで、Web業界に足を踏み入れた経緯からメンバーズに入社された切っ掛け、前職との違いなどを話してくれました。

 

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ピンチをチャンスに変える転職Before After

(過去のインタビュー記事はこちら!)

https://recruit.members.co.jp/column/「チームメンバー一丸となって仕事を獲りにいく/‎

 

次回は5/26(火)に「リモートマネジメントの極意」をテーマに、ウェビナー開催を予定しています。ぜひお誘いの上お気軽にご参加いただけますと幸いです!!

https://content.members.co.jp/?column=remotework20200526

 

メンバーズ オープンイベント情報

https://members.connpass.com/

メンバーズ 採用情報

https://recruit.members.co.jp/
メンバーズ 新卒採用

https://recruit.members.co.jp/freshers/
メンバーズ キャリア採用 オンライン会社説明会

https://hrmos.co/pages/members-recruit/jobs/0000022